Existe uma contradição silenciosa no coração de muitas organizações da sociedade civil brasileiras: elas sabem, intuitivamente, que seus custos reais são maiores do que os números que apresentam aos financiadores. Mas apresentam os números menores assim mesmo.
Não por desonestidade. Por sobrevivência.
Um estudo americano citado no campo do terceiro setor revelou que 80% das OSCs declaravam seus custos institucionais (também chamado overhead) incorretamente. Diziam ter overhead entre 13% e 22%. Na prática, operavam entre 17% e 35%. Nossa experiência na consultoria mostra que, no Brasil, devemos estar vivendo algo semelhante.
Esse é o ponto de partida deste artigo: a falta de clareza financeira não é apenas um problema contábil. É um dos maiores obstáculos à captação de recursos saudável.
O que é, de fato, o custo institucional (overhead) de uma OSC?
Overhead — também chamado de custos institucionais, custos de atividades-meio ou custos indiretos — são todas as despesas necessárias para que a organização exista e funcione como um todo: gestão administrativa, contabilidade, jurídico, tecnologia, comunicação institucional, equipe de captação, governança, planejamento estratégico, treinamento.
Sem esses custos, não há projetos. Mas, historicamente, financiadores tendem a investir “na ponta” — nos beneficiários diretos, nas despesas de projetos — deixando a estrutura que sustenta tudo isso sem financiamento adequado.
O resultado é o que pesquisadores chamam de “ciclo de inanição institucional”, em que as organizações operam com capacidade cada vez mais fragilizada, comprometendo exatamente o impacto que deveriam gerar.
Por que as OSCs subdeclaram seus custos?
A resposta mais honesta é: porque o sistema recompensa quem subdeclara.
Editais públicos e privados frequentemente estabelecem tetos para despesas administrativas. Financiadores usam o percentual de overhead como indicador simplificado de eficiência — quanto menor, melhor. Organizações aprenderam, ao longo do tempo, que apresentar uma estrutura de custos “enxuta” aumenta as chances de aprovação.
Mas existe algo mais profundo por trás disso. Uma sondagem realizada em abril de 2026 com 61 profissionais do setor social brasileiro (no âmbito do Movimento por uma Cultura de Doação) revelou que o campo sequer tem um vocabulário comum para nomear esses custos: foram identificadas ao menos 20 denominações diferentes para os mesmos itens. Gestores de OSC relatam desconforto em nomear e negociar essas despesas com doadores.
Há um sistema de crenças por trás dessa dificuldade. O terceiro setor carrega a expectativa social de “fazer mais com menos” permanentemente. Enquanto empresas e órgãos públicos têm seus custos operacionais aceitos como parte natural do funcionamento, das OSCs se espera que a vocação compense a remuneração, e que a causa justifique a precariedade.
Não existe justificativa técnica para isso. É uma distorção cultural — e ela tem custo real.
A conta que não fecha — e o que isso significa para a captação
Dados do Censo GIFE 2024–2025 mostram o paradoxo com clareza: Do total de R$ 5,8 bi investido pelos associados do GIFE, apenas 22% (R$ 1,3 bi) são repassados para OSCs e, desse valor, apenas 17% (R$ 221 milhões) dos recursos repassados em 2024 foram destinados ao desenvolvimento institucional. A maioria dos recursos continua sendo direcionada a projetos específicos — não ao que sustenta as organizações.
Quando uma OSC não conhece seu custo institucional real, ela não consegue:
1. Precificar projetos corretamente. Aceitar financiamentos estruturalmente deficitários — aqueles que não cobrem os custos institucionais que o projeto gera — é uma decisão que compromete a missão no longo prazo. Mas é impossível saber se um financiamento é deficitário sem saber qual é o custo real de entregá-lo.
2. Negociar com financiadores a partir de dados. A negociação sobre custo institucional requer argumentação baseada em números concretos. Organizações que não calcularam seus custos não têm como defender posições — acabam aceitando os tetos impostos sem referência própria.
3. Construir um plano de captação coerente. Captação não começa em “captar”. Começa em saber para onde a organização está indo e quanto vai custar chegar lá. Um plano estratégico sem planejamento financeiro é uma lista de intenções. E um plano financeiro sem clareza de custos é uma ficção.
O que muda quando a organização tem clareza financeira
A clareza financeira não resolve o problema do overhead de uma vez — o debate com financiadores é estrutural e levará tempo. Mas ela muda fundamentalmente a posição da organização em três dimensões:
Na relação com financiadores. Uma OSC que sabe exatamente qual é seu custo real consegue decidir conscientemente o que aceitar ou recusar, negociar margens com mais segurança e apresentar argumentários sólidos para justificar rubricas que costumam gerar resistência — salários administrativos, equipe de captação, coordenação geral.
Na construção do plano de captação. Quando a organização sabe que precisa cobrir R$ x mil em custos institucionais anuais, consegue definir quais fontes fazem sentido para cada tipo de custo. Fundações independentes, por exemplo, respondem por 39% do financiamento institucional no Brasil — são interlocutores mais receptivos a apoio organizacional do que fontes como editais públicos ou empresas com foco em projetos.
Na sustentabilidade de longo prazo. Organizações que financiam adequadamente sua estrutura constroem equipes mais estáveis, processos mais robustos e capacidade de gerar impacto consistente. A precificação correta não é ganância — é responsabilidade com a missão.
Como começar: três movimentos práticos
1. Calcule seu custo institucional real
Some todos os custos institucionais anuais — gestão geral, captação de recursos, comunicação, jurídico, tecnologia, treinamento, governança — e divida pelo orçamento total da organização. Esse número é seu custo institucional (overhead) real.
Compare com o que você declara nas propostas e relatórios. Se houver diferença, você já identificou um ponto de vulnerabilidade estratégica.
2. Separe seus custos em duas grandes categorias
Custos institucionais (o que sustenta a organização como um todo) e custos de projetos (o que é diretamente vinculado à execução de cada iniciativa). Essa separação é o fundamento de qualquer precificação e de qualquer conversa honesta com financiadores.
Uma referência prática: projetos bem precificados costumam incluir 20 a 30% sobre os custos diretos para cobrir a estrutura institucional que os viabiliza.
3. Use o orçamento como espelho estratégico
O orçamento anual não é uma planilha financeira separada do planejamento estratégico — é o espelho financeiro dele. Se a organização não consegue orçar o próximo ano com razoável clareza, provavelmente também não tem clareza de para onde está indo. Construir esse espelho é, ao mesmo tempo, um exercício financeiro e estratégico.
Uma última provocação
Uma sondagem recente com profissionais do setor identificou que rubricas de pessoal e taxa administrativa são as que mais geram resistência de doadores. Isso revela uma distorção importante: os custos que mais incomodam financiadores são exatamente os que mais importam para a sustentabilidade das organizações.
A resposta do setor não pode ser continuar subdimensionando. Precisa ser aprender a nomear, calcular e defender esses custos com transparência e argumentação sólida.
Nomear bem é o primeiro passo para valorizar. Valorizar é o primeiro passo para captar de forma sustentável.
Nota sobre este artigo
Este artigo foi escrito a partir de um trabalho coletivo. Rodrigo Alvarez, diretor da Mobiliza, faz parte do grupo Desenvolvimento Institucional como Prioridade, formado por profissionais e organizações vinculados ao Movimento por uma Cultura de Doação, que vem se dedicando a aprofundar o debate sobre custos institucionais e financiamento do terceiro setor no Brasil.
A sondagem sobre terminologia citada neste texto — que mapeou como o setor nomeia os custos que sustentam as OSCs — foi realizada por este grupo. O verbete sobre overhead que embasa parte das reflexões aqui apresentadas também é uma produção coletiva.
As demais referências e reflexões presentes neste artigo bebem de uma produção ampla do campo — autores, organizações e debates que vêm construindo esse conhecimento ao longo do tempo, dentro e fora do Brasil.
